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La saga : Chapitre 26 - La politique de la subvention

Tandis que Deeqa naviguait dans le paysage fracturé de sa communauté, Asha naviguait dans la politique tout aussi périlleuse du monde de l'aide internationale. Sa proposition, « Le Cabinet de cuisine : Un modèle de changement populaire », avait fait sensation à l'organisation des droits de l'homme à Genève. C'était nouveau, c'était authentique, et c'était basé sur une histoire de succès réelle et convaincante — l'histoire de sa propre famille.

La subvention fut approuvée. C'était une somme importante, suffisante pour financer un projet pilote de trois ans. Asha, qui terminait encore sa thèse de maîtrise, fut engagée comme consultante principale et conceptrice du projet. Pour la première fois, elle avait les ressources nécessaires pour transformer ses idées et les expériences de Deeqa en une stratégie adaptable.

Mais dès que l'argent devint une réalité, les problèmes commencèrent. L'organisation, une grande bureaucratie bien financée, avait sa propre manière de faire les choses. Ils lui assignèrent un chef de projet, un Britannique bien intentionné mais rigide, nommé David.

Leur première réunion, tenue par une vidéoconférence stérile, fut le choc de deux mondes fondamentalement différents.

« Bien », commença David, examinant une feuille de calcul sur son écran. « Excellente proposition, Asha. Très percutante. Maintenant, pour les indicateurs. Comment mesurerons-nous le succès ? Nous avons besoin de résultats quantifiables pour nos donateurs. Combien de "cabinets de cuisine" établirez-vous en Année 1 ? Quel est le nombre cible de femmes que vous "sensibiliserez" par trimestre ? »

Asha sentit une vague de frustration familière. « David, ça ne marche pas comme ça. Ce n'est pas une usine. C'est un jardin. On ne peut pas le forcer. On crée les bonnes conditions, on trouve les femmes qui sont déjà des leaders, comme ma sœur, et on les soutient. La croissance est organique. »

« L'organique est difficile à quantifier », dit David, une légère pointe dans la voix. « Nos donateurs ont besoin de voir un retour sur investissement clair. X dollars équivalent à Y femmes sensibilisées. »

La bataille suivante porta sur le budget. Asha avait alloué une part importante des fonds au « soutien communautaire discrétionnaire » — de petites subventions non liées qui pouvaient être utilisées pour des choses comme payer les médicaments d'un enfant malade (comme la fille de la veuve), couvrir la perte de salaire d'une famille si elle faisait face à des représailles économiques, ou financer une petite entreprise pour une femme qui voulait quitter une situation abusive.

« Je crains que ce ne soit pas possible », dit David en secouant la tête. « Nous ne pouvons pas simplement distribuer de l'argent. Il n'y a aucune surveillance. Cela nous expose à des accusations de corruption. Les fonds doivent être liés à des activités de projet spécifiques et pré-approuvées — ateliers, matériel pédagogique, ce genre de choses. »

« L'"activité de projet", c'est la survie ! » argumenta Asha, sa voix s'élevant. « Vous ne pouvez pas demander à une femme de défier toute sa communauté si elle s'inquiète de la fièvre de son enfant ou de la faillite du commerce de son mari ! Ce fonds est le bouclier. C'est la partie la plus importante de tout le projet. C'est la preuve que les femmes ne sont pas seules. »

La bataille finale, la plus exaspérante, concerna le personnel. L'organisation voulait engager des travailleurs humanitaires expérimentés, formés en Occident, pour diriger le projet sur le terrain à Mogadiscio.

« Ce ne sont pas les bonnes personnes », insista Asha. « Ils seront perçus comme des étrangers. Le vrai travail est fait par des femmes comme Deeqa et Ladan. Nous devons les embaucher. Leur verser un salaire. Leur donner un statut. Faire d'elles les agentes de liaison communautaires officielles. Ce sont elles les expertes, pas un diplômé de Londres avec un diplôme en études du développement. »

David soupira, le soupir las d'un bureaucrate face à une idéaliste amatrice. « Asha, nous avons des protocoles. Des responsabilités fiduciaires. Nous ne pouvons pas simplement confier des fonds à des femmes locales sans formation. Elles n'ont pas les compétences pour rédiger les rapports, pour gérer les budgets. »

« Alors formez-les ! » rétorqua Asha. « Donnez-leur les compétences ! N'est-ce pas ce que l'"autonomisation" est censée signifier ? Ou cela signifie-t-il simplement leur apprendre ce que vous voulez qu'elles pensent ? »

L'appel se termina sur une impasse tendue et non résolue. Asha se pencha en arrière, la tête lancinante. Elle avait gagné le débat intellectuel et obtenu l'argent. Mais elle découvrait maintenant que la lutte contre les traditions rigides et irréfléchies de son propre peuple était le miroir d'une lutte contre la bureaucratie rigide et irréfléchie des personnes mêmes qui étaient censées être ses alliées. C'était une cage d'un autre genre, mais une cage néanmoins, faite de feuilles de calcul, de protocoles et d'une méfiance profonde et paternaliste envers les personnes mêmes qu'elle prétendait servir.

Le discours : Chapitre 26 - La bureaucratie de l'aide

Section 26.1 : Le paternalisme de l'« aide »

Ce chapitre déplace la critique des structures patriarcales en Somalie vers les structures patriarcales et coloniales, souvent non examinées, qui persistent au sein du secteur de l'aide internationale et des ONG. Le conflit d'Asha avec David est un cas classique de l'affrontement entre l'« expert » du Nord global et le « sujet » du Sud global.

Le conflit des visions du monde :

La vision du monde de David (Le modèle technocratique/bureaucratique) : David voit le problème de la MGF comme un problème technique qui peut être résolu avec les bons outils de gestion de projet.

• Logique : Linéaire, quantitative et averse au risque.

• Valeurs clés : Mesurabilité (résultats quantifiables), Reddition de comptes (aux donateurs, pas à la communauté) et Standardisation (protocoles, activités pré-approuvées).

• Hypothèse sous-jacente : Que les modèles et l'expertise de l'organisation occidentale sont supérieurs et universellement applicables. C'est une forme de paternalisme néocolonial : « Nous savons ce qui est le mieux pour vous. »

La vision du monde d'Asha (Le modèle organique/dirigé par la communauté) : Asha voit le problème comme une question humaine complexe qui nécessite une approche flexible et basée sur la confiance.

• Logique : Holistique, qualitative et adaptative.

• Valeurs clés : Confiance (envers les femmes locales), Flexibilité (fonds discrétionnaires) et Autonomisation (embauche et formation de leaders locaux).

• Hypothèse sous-jacente : Que les vrais experts sont les personnes qui vivent l'expérience, et que le rôle de l'organisation extérieure est de soutenir et d'amplifier leurs efforts, non de les diriger.

Les trois champs de bataille :

1. Les indicateurs (« Le jardin contre l'usine ») : La demande de résultats quantifiables est une marque de fabrique de l'industrie de l'aide moderne. Bien qu'elle découle d'un besoin légitime de reddition de comptes, elle force souvent le changement social complexe dans un modèle simpliste et linéaire. On ne peut pas mesurer la « croissance de la confiance » ou la « propagation du courage » sur une feuille de calcul. Le modèle d'usine de David cherche à produire des « femmes sensibilisées », tandis que le modèle de jardin d'Asha cherche à cultiver les conditions où les femmes peuvent se sensibiliser elles-mêmes.

2. L'argent (« Le bouclier contre le protocole ») : La lutte pour les fonds discrétionnaires est une lutte pour la confiance. La position de David est basée sur une méfiance fondamentale envers la capacité des populations locales à gérer l'argent de manière honnête et efficace. La position d'Asha est que sans la capacité de faire face aux risques économiques réels de la défiance, l'ensemble du projet n'est que paroles en l'air. Le « bouclier » du soutien financier est une condition préalable pour que les femmes se sentent suffisamment en sécurité pour s'exprimer.

3. Le personnel (« L'expert contre le témoin ») : Le refus d'embaucher des femmes locales comme Deeqa est l'expression ultime du paternalisme. Il révèle une croyance que l'éducation formelle et occidentale est la seule forme valide d'expertise. Il dévalorise l'« expérience vécue » en tant que qualification légitime et précieuse. David voit Deeqa comme une bénéficiaire du projet ; Asha la voit comme une chef de projet.

Ce conflit révèle le paradoxe central d'une grande partie de l'aide étrangère. Une organisation dont le but déclaré est d'« autonomiser » une communauté peut, par ses propres procédures rigides, méfiantes et descendantes, activement la déresponsabiliser. La nouvelle bataille d'Asha est de forcer ses alliés à être à la hauteur de leurs propres idéaux, à décoloniser leurs propres pratiques et à comprendre que parfois, la forme d'aide la plus efficace est simplement de faire confiance aux gens sur le terrain et de leur donner les ressources dont ils ont besoin pour mener leur propre libération.